Como inspirar a inovação

Um dos desafios mais sérios na carreira de qualquer executivo: como fazer a equipe pensar de modo criativo sem prejudicar o andamento das operações do dia-a-dia? A inovação não é como a maioria das outras funções e atividades comerciais. Não há modelos confiáveis nem regras, processos ou mesmo parâmetros de suces so. Em certo sentido, todo ato de inovação é uma façanha única, um salto da imaginação individual -- ou coletiva -- que não é possível prever ou reproduzir. Apesar disso, algumas organizações conseguem ter idéias geniais repetidas vezes. São idéias de novos produtos, de novas formas de trabalho e de novas estratégias. Qual seria o segredo do sucesso dessas empresas? Será possível a outras organizações aprender com elas? Para responder a essas perguntas, procuramos pessoas altamente qualificadas, gente capaz de inspirar em outros o gênio da criatividade. Fizemos a eles uma pergunta simples: "De tudo o que você fez para despertar o espírito de inovação em sua empresa, a que elemento você atribui o maior sucesso?" Veja as respostas a seguir. Faça da criatividade uma norma Craig Wynett é gerente-geral de iniciativas de crescimento futuro da Procter & Gamble Para estimular a inovação, fizemos dela um evento cotidiano. Para que seja algo confiável, é preciso dedicar a ela cuidados sistemáticos, como fazemos com qualquer outro negócio, em que primeiro definimos o problema para, em seguida, resolvê-lo: o que queremos realizar e de que maneira? Quais os recursos necessários? Quem fará parte da equipe? Como motivar e compensar o pessoal envolvido no projeto? Como avaliar o sucesso obtido? A capacidade de gerar idéias novas é o talento mais procurado hoje no mundo dos negócios. Mas a percepção do processo criativo ainda se baseia em pressupostos acanhados -- como se as idéias criativas dependessem de algum gênio inspirado, e não do esforço diligente e bem administrado de pessoas comuns. Na Procter & Gamble, entendemos a criatividade não como um dom misterioso de alguns poucos indivíduos talentosos, e sim como tarefa cotidiana caracterizada pela aproximação de elementos que, normalmente, não se aproximariam. Nossa empresa, por exemplo, desenvolveu um produto chamado ThermaCare, uma almofada elétrica descartável que gera baixos níveis de calor durante pelo menos oito horas. Como foi que tivemos essa idéia? Muita gente hoje na meia-idade tem todo tipo de dor incômoda nos músculos. Os remédios tratam da dor, mas criam outros problemas, como mal-estar no estômago. Temos aí, portanto, uma contradição: as pessoas não querem conviver com a dor, mas também não querem tomar analgésicos. Vimos essa contradição no mercado e entendemos que havia aí uma oportunidade de criar um produto que fosse capaz de resolvê-la. Por último, um alerta: isolar a inovação das demais atividades corriqueiras da empresa pode gerar um efeito colateral perigoso na cultura da organização. Criatividade e liderança podem dar a impressão de ser coisas opostas. Essa falta de conexão indica que os inovadores não têm visibilidade nem influência para pleitear os recursos necessários ao sucesso de suas atividades. Só quando os inovadores contarem com a credibilidade da liderança é que a inovação se tornará uma parte produtiva dos negócios cotidianos. Ponha o ego de lado O cirurgião cardiovascular Thomas Fogarty inventou o primeiro cateter de balão de uso terapêutico. É co-fundador da Three Arch Partners, uma empresa de capital de risco de Portola Valley, na Califórnia, que financia empresas iniciantes da área médica Descobri que a coisa mais importante é ajudar as pessoas a alargar seus horizontes. Na medicina, a definição da melhor maneira de fazer alguma coisa depende quase sempre de que lado você está: do lado de quem presta ou de quem recebe a assistência. Eu, por exemplo, trabalho com uma empresa que faz diagnósticos de apnéia do sono. Atualmente, o paciente tem de se submeter a processos laboratoriais para o diagnóstico do sono. O indivíduo é retirado de seu ambiente natural -- sua casa -- e levado para um meio artificial, onde é conectado a fios que o ligam a três monitores e a vários outros aparelhos, que verificam seu ritmo cardíaco, sua respiração e seu nível de oxigênio no sangue. Esse processo custa 2 000 dólares. Um médico diria: "É assim que se diagnostica, qual é o problema?" Se, porém, você conversar com o paciente, verá que há algo de muito errado nisso tudo. Conseqüentemente, se quiser melhorar a experiência do ponto de vista do paciente, o diagnóstico terá de ser algo mais barato e menos invasivo, e feito, de preferência, na casa do paciente. Fazer com que as pessoas ampliem suas perspectivas -- enxergando a situação pelos olhos do outro -- sempre mexe com o ego. Os indivíduos se recusam a acreditar que possa existir uma maneira melhor de realizar seu trabalho. Na verdade, uma das coisas mais difíceis da inovação é fazer com que as pessoas entendam que seu jeito de trabalhar talvez não seja o melhor. Não tenha medo do futuro Michael Dell é fundador, presidente e CEO da Dell Computer Na Dell, inovação tem a ver com a aceitação de riscos e com as lições que podemos tirar do fracasso. Hoje, todos nos conhecem por nosso gerenciamento de estoque, logística, por nossa administração da cadeia de fornecedores -- mas nem sempre foi assim. Em 1989, passamos por uma experiência desastrosa. A indústria de PCs fazia a transição para um novo tipo de chip de memória, e nosso estoque estava repleto do modelo antigo. Foi um erro que nos custou caro, mas aprendemos a lição. Nosso erro nos levou a desenvolver um novo esquema de gerenciamento de estoque. Graças a ele, passamos da segunda divisão para a elite dos campeões e, desde então, nunca mais perdemos uma partida. Para conseguir esse tipo de inovação, fazemos o melhor para que as pessoas não temam a possibilidade do fracasso. Por exemplo, um de nossos gerentes do grupo de atendimento ao consumidor teve a idéia de oferecer serviços de instalação, já que muitas pessoas ficam apreensivas quando precisam configurar uma máquina nova. Do ponto de vista do custo, fazia sentido. Sabemos que, quando nossa equipe faz a instalação do computador, a incidência de problemas de configuração é praticamente zero. O grupo de atendimento ao consumidor começou a trabalhar na idéia, pôs em funcionamento um plano piloto e viu o que funcionava e o que não funcionava. Duas semanas depois, colocamos o serviço à disposição de todos os consumidores americanos. Foi uma descoberta puramente casual -- e não algo que exigiu reuniões intermináveis em salas de diretoria. Melhoras e experiências incrementais acontecem o tempo todo. Outra coisa: é preciso incentivar a inovação quando a empresa está bem. Quem está por cima jamais vai pensar em relaxar. Contrate gente de fora Hal Tovin é vice-presidente de grupo da divisão de canais emergentes do Citizens Financial Group, com sede em Providence, Rhode Island. Tovin supervisiona o negócio de caixas automáticos e de cartão de débito, serviços bancários comerciais, online e em lojas, além de estratégias de internet O passo mais importante que dei para encorajar a inovação foi contratar gente com experiência fora da área bancária -- pessoas criativas, capazes de aplicar o que aprenderam em atividades dinâmicas e centradas no cliente. Nossas agências bancárias em supermercados são dirigidas por um profissional com experiência em vendas e marketing. O negócio de caixas automáticos é supervisionado por uma pessoa com experiência na área imobiliária. Minha formação foi quase toda focada na comercialização de bens embalados. Contratar pessoas com habilidades e talentos diversos nos ajuda a desafiar o status quo no momento em que desenvolvemos estratégias para os negócios. A maioria dos bancos acredita que o objetivo das agências dentro de lojas consiste em servir àquele cliente específico. Nós vemos a questão de outra maneira: usamos as agências localizadas em supermercados para conquistar novos clientes. Contratamos gente proveniente do varejo -- que trabalharam na Gap, na Macys e na Starbucks -- e selecionamos aqueles que mais se encaixam em uma série de características a que nos referimos pelas iniciais BCPC: brilhante, comunicativo, positivo e criativo. A equipe vai até o supermercado trajando o uniforme da Citizens e circula pela loja com um carrinho de produtos com preços promocionais, procurando assim estabelecer um contato informal com os clientes. Seu objetivo é criar um vínculo com a clientela da loja. Assim, quando o cliente tiver necessidade de recorrer a um serviço bancário, sabe que pode contar com um rosto conhecido dentro do banco. Conclusão: graças à estraté gia das agências de lojas, pudemos montar um negócio de 1 bilhão de dólares no segmento bancário. "E se?" Mark Dean é vice-presidente de sistemas da IBM Research, em Nova York. Engenheiro e inventor, tem mais de 30 patentes registradas ou aguardando liberação Desde dezembro de 1999, a IBM vem trabalhando em um projeto chamado Blue Gene, um computador projetado para gerenciar o processo de enovelamento de proteína na genética. Esse trabalho exigirá um avanço gigantesco na capacidade de computação, por isso estamos usando um tratamento radical para que uma máquina pequena possa executar mais de 1 quatrilhão de operações por segundo. De acordo com a lei de Moore -- segundo a qual o volume de informação que pode ser acumulado num transistor duplica a cada 18 meses --, serão necessários 15 anos para a execução desses cálculos, mas nós queremos reduzir esse tempo para apenas cinco anos. A IBM é capaz de um avanço desses porque inibe muito pouco seus pesquisadores. Somos sempre encorajados a nos demorar na exploração de novas idéias colocando ao mesmo tempo a questão "e se?" Temos liberdade de testar as alternativas que nos pareçam mais promissoras. Por exemplo, o PC/AT, lançado em 1984 -- que permitia aos periféricos operar com maior eficiência em associação com um PC ou com uma máquina compatível --, foi desenvolvido com base em algo que eu fazia nas minhas horas de folga. Tento criar esse mesmo ambiente de liberdade nas equipes de projetos que supervisiono. Claro que procuro direcioná-las, fixar objetivos razoáveis e estabelecer prazos. Também enfatizo a importância de conseguir resultados palpáveis, mesmo que o produto não corresponda 100% àquilo que tínhamos em mente. Os pesquisadores sempre querem uns 2% a mais de performance, mas devo lembrá-los de que é melhor se conformar com uma solução satisfatória que seja rápida e só depois aprimorá-la. Minha tarefa principal, porém, não é fixar limites, e sim fazer com que os indivíduos cheguem aonde querem. Diga adeus à multidão Larry Keeley é presidente da Doblin, uma empresa de estratégia de inovação com escritórios em Chicago e São Francisco Existe uma concepção errônea sobre inovação que é praticamente universal: o ideal é criar o próximo produto de sucesso. É por isso que a maior parte das empresas aplica sua verba de P&D em novos produtos. Contudo, dado que é cada vez mais fácil copiar o produto recém-lançado pelo concorrente, o retorno do investimento feito é cada vez mais raro. Portanto, a coisa mais importante que fizemos para estimular a inovação foi ajudar as pessoas a ver que existem muitos tipos de inovação -- a inovação de produtos é um deles, mas há ainda a inovação de serviços prestados ao consumidor, nos modelos de negócios, no funcionamento em rede etc. É o caso, por exemplo, da minivan da Chrysler. O projeto do carro foi idealizado numa época em que a montadora estava à beira da falência. Foi concebido como uma plataforma dependente de uma rede de fornecedores capaz de agregar a ela novas características voltadas para a família -- videogames, assentos removíveis, poltrona dobrável para bebê. Os fornecedores tinham de arcar com os custos de P&D. Aí temos um exemplo não de inovação do produto, e sim de um conjunto de atividades. As empresas perdem todo tipo de oportunidade para inovar porque se preocupam demais com a concorrência. Se fizermos um levantamento das diferentes atividades de inovação em uma indústria específica, descobriremos que a maior parte das empresas investe nas mesmas coisas, pois não quer ficar para trás. O mapeamento das atividades de inovação nos dá uma percepção melhor do terreno -- dos picos e vales em investimentos e tomadas de decisão. Pode haver muito ouro nos vales ignorados pela concorrência. Esteja sempre um passo à frente do cliente Marcian E. Hoff é tecnólogo, chefe da consultoria FTI/Teklicon, de São Francisco, na Califórnia. Um dos primeiros funcionários da Intel, atribui-se a ele a invenção do microprocessador É preciso saber burlar as regras. Nos anos 60, quando eu trabalhava na Intel, uma fabricante de calculadoras chamada Busicom nos pediu que fabricássemos um conjunto de 12 chips customizados para uma série de novas calculadoras que a empresa planejava lançar. Cada chip seria dedicado à execução de uma única função. Eu jamais havia trabalhado com calculadoras antes, por isso fiquei surpreso com a complexidade delas. Imaginei se não seria possível ter um único chip, um processador central de aplicação geral que pudesse ser programado para realizar todas as funções. A Intel tinha uma alta gerência bastante aberta, o que me permitiu testar minha idéia. Os gerentes me autorizaram a quebrar uma regra pétrea dos negócios: faça sempre o que o cliente lhe pede. Não fizemos o que nos pediram -- fizemos melhor. Não se prenda às suas idéias Nolan Bushnell é CEO da uWink, uma rede de entretenimento e de jogos de Los Angeles. Um dos pioneiros do Vale do Silício, Bushnell fundou a Atari, a primeira empresa de videogame do mundo, no início da década de 70 Creio que é essencial desenvolver uma cultura em que todas as idéias mereçam consideração. Na uWink, temos sessões rotineiras de "adubagem", cujo objetivo é fomentar o surgimento de novas idéias para jogos. Ninguém discute o mérito delas. Nossa prioridade é conseguir o máximo de idéias possível e passá-las para o restante do grupo. As idéias tornam-se, então, problemas coletivos ou quebra-cabeças que ficam fermentando em toda a equipe. Alguns meses depois, alguém -- em geral, não é o indivíduo que teve a idéia -- chega a uma formatação definitiva, o que nos permite seguir adiante. No setor de software, as melhores idéias abandonam seus donos e adquirem vida própria. O ciclo de vida de nossos produtos é extremamente rápido, por isso creio ser necessário um tratamento de amor "bruto" para o desenvolvimento de novos produtos. Se dermos muito tempo às pessoas, o projeto pode acabar se transformando em um ninho de desavenças políticas. De igual modo, muito dinheiro pode tornar-se uma muleta para o pensamento criativo. Prazos rígidos e orçamentos apertados mantêm as pessoas focadas na criação de produtos viáveis, que devem ser enviados o mais rápido possível ao mercado. Nada substitui a colocação do produto nas prateleiras. É o mercado que diz se fomos realmente capazes de inovar. Combine paciência com paixão John Talley é vice-presidente de desenvolvimento de drogas da Microbia, em Massachusetts. Comandou a equipe de química da Pharmacia, responsável pela descoberta do Celebrex, um medicamento que combate a artrite. Recebeu neste ano o prêmio Descobridores, concedido pela Pharmaceutical Research and Manufaturers of America Consegui passar para as pessoas com quem trabalho a paixão pelo que fazemos. Considero isso indispensável, já que trabalhamos com algo extremamente difícil. Cerca de 80% dos profissionais que entram para a química médica se aposentam sem nunca ter descoberto algo que resultasse em um produto comercial. Portanto, se ficássemos desanimados toda vez que um composto não desse certo, nossa vida seria um inferno. Paixão tem de ser obrigatoriamente acompanhada de diversidade. Pessoas com bagagens científicas diferentes trazem consigo estruturas de referência diferentes quando se vêem diante de um problema, e por isso podem desencadear uma troca de idéias animada e dinâmica. Foi o que aconteceu quando trabalhamos no Celebrex. Desde a introdução da aspirina nos Estados Unidos, no fim do século 19, os químicos vêm tentando fabricar compostos antiinflamatórios não esteróides. Um problema muito recorrente era que a enzima que causa a inflamação dolorosa também ajuda a proteger o tecido estomacal dos ácidos digestivos. Assim, no momento em que um analgésico bloqueava a inflamação, também causava problemas gastrintestinais. Alguns de nossos colegas tinham provas de que a forma da enzima que induzia à inflamação era pouco diferente da que protegia o estômago. Procuramos então descobrir um composto molecular que bloqueasse somente a forma que ocasionava a inflamação. Fizemos inúmeras tentativas inúteis. Vasculhamos centenas de livros para saber se alguém já havia chegado a esse composto. Deparamos com um composto criado no início da década de 80 que inibia a enzima. Foi um daqueles dias mágicos. Mas isso representava apenas 2% do caminho que tínhamos pela frente. A questão era descobrir como transformar o composto numa droga segura e eficaz. Mesmo depois de testar clinicamente a droga não dá para avaliar quantos anos ainda serão necessários até que se possa comercializá-la. No caso do Celebrex, o processo foi recorde: do laboratório à farmácia passaram-se sete anos. Em um segmento em que os prazos são tão longos, é preciso muita paixão para não desanimar. No entanto, é fundamental que sua paixão não o cegue para o fato de que, às vezes, é preciso abortar o projeto -- e depressa. Dê sentido à inovação Daniel Vasella é presidente e CEO da Novartis, empresa farmacêutica da Basiléia, na Suíça Tentamos fomentar a inovação -- tanto a que leva a novas drogas como a que promove a mudança organizacional e melhora o desempenho dos negócios -- aliando nossos objetivos comerciais a nossos ideais. Com isso, tocamos na motivação intrínseca das pessoas. Sem dúvida, a motivação extrínseca também é importante. Oferecemos opções de ações a nossos cientistas e concedemos premiações a pesquisas que permitam ampliar a visibilidade do pesquisador dentro e fora da Novartis. Contudo, creio que as pessoas fazem um trabalho mais bem-feito quando vêem que ele faz mais do que simplesmente enriquecer o acionista. Nos últimos anos, complementamos nosso objetivo de criação de valor econômico com outro: boa cidadania corporativa. No mesmo momento em que trabalhamos em algo que, esperamos, possa vir a se tornar uma droga de sucesso no mundo desenvolvido, transferimos nossa tecnologia de terapia para o combate à lepra à Organização Mundial de Saúde até que a doença seja erradicada. Fundamos um centro de pesquisas em Cingapura cujo objetivo é o desenvolvimento de drogas que tratem de doenças tais como dengue, fe bre hemorrágica e tuberculose. Essas atividades têm um profundo significado para nossos empregados, dando-lhes novo ânimo e entusiasmo. Chega de disputas David Falvey é diretor executivo da British Geological Survey, com sede no Reino Unido. Em 2001, a organização foi indicada para o Vision 100, um prêmio concedido pela British Telecommunications às empresas mais inovadoras do Reino Unido Quando entrei para a British Geological Survey, em 1998, encontrei uma organização estruturada hierarquicamente em torno de várias disciplinas relacionadas à geologia. Com o tempo, elas se transformaram em impérios concorrentes, de modo que a colaboração em projetos criativos para a solução dos problemas dos clientes era, na pior das hipóteses, impensável. Na melhor delas, forçada. A chave para a deflagração de uma onda de inovação foi a criação de uma estrutura e de um ambiente que pôs fim à competição interna. Acabei com as rivalidades entre as divisões sem desmantelá-las, eliminando a filiação das pessoas a elas. Criei uma estrutura de matriz. Um programa, coordenado por um gerente, seria responsável por uma série de projetos. As pessoas envolvidas nesses projetos sairiam de um grupo de recursos humanos cuja lealdade estaria voltada para a missão da organização, e não para um programa específico. A mudança estrutural, além de acabar com a concorrência interna, ampliou nosso foco competitivo externo, o que estimulou mais ainda a inovação. Uma vez que os novos gerentes de programas não eram mais "donos" de suas equipes, viam-se na obrigação de elaborar projetos interessantes o suficiente para atrair as pessoas. Além disso, os membros da equipe se sentiram livres para propor idéias que beneficiariam a organização como um todo. Não inove. Resolva os problemas Esther Dyson investe em várias empresas iniciantes do setor de tecnologia da informação nos Estados Unidos e na Europa, às quais também presta consultoria Questiono o pressuposto de que as empresas devam incentivar a inovação. Não procuro incentivar a criatividade pela criatividade. Em vez disso, tento encorajar soluções criativas para problemas reais. A inovação só é boa se servir para alguma coisa. Para estimular a inovação, temos de fazer duas coisas. Em primeiro lugar, é preciso incentivar as pessoas a correr riscos -- a ser abertas à experimentação. Meu lema é: "Cometa sempre erros novos". Não há por que se envergonhar de errar. O importante é aprender com o erro e não cometê-lo novamente. Em segundo lugar, motive as pessoas a testar novas ferramentas. Uma maneira de fazer com que as pessoas passem a usar coisas novas é fazer com que o presidente as use -- se o presidente estiver no corredor conversando sobre algo que recebeu por e-mail, as demais pessoas passarão a dar mais atenção a esse expediente e passarão a utilizá-lo. O exemplo tem de vir de cima.

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